Wenn ein Unternehmen an seine Leistungsgrenze stößt, scheint die Antwort häufig eindeutig.
Mehr Personal.
Mehr Produktionskapazität.
Mehr Software.
Mehr Kapital.
Mehr Vertrieb.
Doch bevor zusätzliche Ressourcen aufgebaut werden, sollte eine andere Frage beantwortet werden:
Fehlt tatsächlich eine Ressource – oder fehlt die Fähigkeit, vorhandene Ressourcen wirtschaftlich besser einzusetzen?
Die Entwicklungen bei Siemens, Silgan, Hindustan Zinc, Trime und FANUC zeigen, wie unterschiedlich diese beiden Situationen aussehen können.
Sie zeigen zugleich, weshalb eine falsche Diagnose teuer werden kann.
Denn zusätzliche Ressourcen lösen keinen organisatorischen Engpass.
Im ungünstigsten Fall vergrößern sie ihn sogar.
Siemens und Nvidia haben am 19. Oktober neue Anwendungen für KI-gestützte industrielle Produktionsplanung vorgestellt.
Im Siemens-Gerätewerk Erlangen werden reale Produktionsdaten, digitale Zwillinge und KI-Agenten miteinander verbunden.
Siemens nennt für konkrete Anwendungen erhebliche Potenziale: Bei der Vorbereitung neuer Leiterplattenbaugruppen kann der Engineering-Aufwand nach Unternehmensangaben um bis zu 85 Prozent reduziert werden. Die Markteinführungszeit könnte sich um bis zu 40 Prozent verkürzen.
Bei der Produktionsplanung werden unterschiedliche Szenarien automatisch erzeugt, anhand definierter Kriterien bewertet und anschließend in einer virtuellen Fabrik getestet.
Siemens zu den Anwendungen im Gerätewerk Erlangen
Strategisch entscheidend ist nicht allein die Geschwindigkeit der KI.
Entscheidend ist, dass sich die Prozessarchitektur verändert.
Bisher sequenziell ausgeführte Tätigkeiten können früher zusammengeführt werden.
Produkt.
Produktion.
Qualität.
Anlagenplanung.
Simulation.
Damit entsteht ein anderer Produktivitätshebel als bei klassischer Automatisierung.
Klassische Automatisierung fragt:
Wie erledigen wir diesen Arbeitsschritt schneller?
Die weitergehende Frage lautet:
Brauchen wir diesen Arbeitsschritt in dieser Form überhaupt noch?
Gerade dort kann industrielle KI größere Wirkung erzeugen.
Für Mittelständler sollte der Einstieg deshalb nicht mit einem KI-Werkzeug beginnen.
Er sollte bei einem konkreten Prozess beginnen.
Wo entstehen heute:
Wartezeiten?
Doppelarbeit?
manuelle Übertragungen?
Abstimmungsschleifen?
Fehler?
späte Korrekturen?
Erst danach sollte geprüft werden, ob digitale Zwillinge, Automatisierung oder KI tatsächlich die geeignete Antwort darstellen.
Das ist unmittelbar mit dem TYQUA-Cluster Technologie & KI verbunden: Technologie wird erst durch eine bessere wirtschaftliche Prozesslogik produktiv.
Silgan will gemeinsam mit American Industrial Partners Trivium Packaging übernehmen.
Das neue Unternehmen soll einen Unternehmenswert von ungefähr 7,3 Milliarden Dollar besitzen.
Silgan hält künftig 60 Prozent.
American Industrial Partners 40 Prozent.
Der Finanzinvestor bringt rund eine Milliarde Dollar Eigenkapital ein. Silgan erhält gleichzeitig etwa 2,3 Milliarden Dollar an Liquidität, die unter anderem für Schuldenabbau vorgesehen sind.
Silgan zur geplanten Transaktion
Damit wird Kapitalbereitstellung von vollständigem Eigentum getrennt.
Die Transaktion zeigt, dass ein Wachstumsvorhaben nicht zwingend entweder vollständig aus eigener Bilanz finanziert oder vollständig verkauft werden muss.
Zwischen beiden Extremen existieren zahlreiche Strukturen.
Minderheitsbeteiligungen.
Joint Ventures.
Co-Investments.
Partnerschaften.
projektbezogene Finanzierung.
Entscheidend ist weniger die formale Eigentumsquote als die konkrete Verteilung von:
Entscheidungsrechten.
Renditen.
zukünftigen Finanzierungspflichten.
Risiken.
Exit-Rechten.
Für einen Mittelständler ergibt sich daraus eine wichtige Frage:
Ist unser Problem tatsächlich zu wenig Kapital – oder lediglich eine Finanzierungsstruktur, die nicht zur nächsten Entwicklungsphase passt?
Das führt unmittelbar zum TYQUA-Cluster Finanzierung & Kapital.
Denn unternehmerische Kontrolle und vollständige Eigenfinanzierung sind nicht identisch.
Manchmal kann die Abgabe eines Teils des Eigentums die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit erhöhen.
Hindustan Zinc meldet einen Nettogewinnanstieg von 142 Prozent.
Der Umsatz stieg um rund 77 Prozent.
Die ausgewiesenen Zinkproduktionskosten sanken gleichzeitig um 29 Prozent auf 703 Dollar je Tonne.
Hindustan Zinc zu den Quartalsergebnissen
Das wirkt zunächst wie eine eindeutige Leistungsverbesserung.
Tatsächlich wirken mehrere Faktoren gleichzeitig.
Produktionsmengen steigen.
Kosten sinken.
Metallpreise entwickeln sich günstig.
Nebenprodukt-Erlöse verbessern die Nettokosten.
Damit stellt sich erneut die Frage, die wir bereits im Strategischen Überblick vom 14. Oktober systematisiert haben:
Was ist Ergebnis – was ist Ursache – und was davon ist tragfähig?
Für die strategische Unternehmenssteuerung sollte Ergebniswachstum deshalb zerlegt werden in:
Preis.
Menge.
Produktmix.
Produktivität.
externe Marktbedingungen.
Nur dann lässt sich beurteilen, welcher Teil der Verbesserung tatsächlich aus der eigenen Organisation stammt.
Ein besonders hoher Marktpreis kann Gewinne steigern.
Er verbessert jedoch nicht automatisch die Wettbewerbsfähigkeit.
Eine strukturell niedrigere Kostenposition dagegen möglicherweise schon.
Die entscheidende Frage lautet:
Welcher Teil unseres heutigen Erfolgs würde bestehen bleiben, wenn sich die äußeren Marktbedingungen wieder normalisieren?
Gerade in guten Jahren ist diese Frage besonders wichtig.
Denn gute Marktbedingungen können strukturelle Schwächen verdecken.
Platinum Equity übernimmt die Mehrheit am italienischen Maschinenbauunternehmen Trime.
Trime produziert technische Systeme für Bau, Infrastruktur und professionelle Vermietunternehmen und ist bereits in mehr als 30 Ländern aktiv.
Das Unternehmen wächst besonders in Nordamerika.
Gründer und Management bleiben an der zukünftigen Gesellschaft beteiligt.
Platinum Equity zur geplanten Beteiligung an Trime
Der Fall zeigt, dass ein Unternehmen seinen nächsten Entwicklungsschritt nicht ausschließlich aus eigener Kraft aufbauen muss.
Trime besitzt bereits:
Produkte.
Produktion.
Engineering.
Kunden.
Markterfahrung.
Was für die nächste Phase zusätzlich benötigt wird, sind offenbar andere Fähigkeiten:
stärkerer Marktzugang.
Vertriebsorganisation.
Service.
Kapital.
M&A-Erfahrung.
Managementressourcen.
Damit verändert sich die klassische Make-or-buy-Frage.
Sie betrifft nicht nur Produkte oder Fertigung.
Sie betrifft auch Unternehmensfähigkeiten.
Ein Unternehmen kann eine fehlende Kompetenz:
selbst aufbauen,
einkaufen,
über Personal gewinnen,
durch Übernahme erwerben,
über Partnerschaften erschließen,
oder über einen neuen Eigentümer integrieren.
Die relevante strategische Frage lautet:
Wie lange dauert der Eigenaufbau – und was kostet die Zeit bis zur Fähigkeit?
Das knüpft unmittelbar an den TYQUA-Cluster Unternehmensstrategie an.
Denn nicht immer ist die unabhängige Entwicklung jeder Fähigkeit die wirtschaftlich beste Lösung.
FANUC hat in Michigan eine neue Training Academy eröffnet.
Mehr als 18 Millionen Dollar wurden in die Einrichtung investiert.
Sie enthält 28 Unterrichtsräume, mehr als 160 Roboter und über 40 CNC-Simulatoren.
Gemeinsam mit weiteren Standorten kann FANUC in Nordamerika jährlich rund 17.500 Teilnehmer ausbilden.
FANUC zur neuen Training Academy
Diese Investition ist strategisch interessanter, als sie zunächst wirkt.
FANUC erweitert damit nicht einfach seine eigenen Produktionskapazitäten.
Der Konzern entwickelt die Fähigkeit seiner Kunden, FANUC-Technologie wirtschaftlich produktiv einzusetzen.
Das adressiert einen realen Engpass.
Automatisierung benötigt nicht nur:
Roboter.
Maschinen.
Software.
Sie benötigt:
Programmierwissen.
Prozesskompetenz.
Instandhaltung.
Integration.
Führung.
Organisation.
Fehlen diese Voraussetzungen, bleibt ein Teil des Investitionspotenzials ungenutzt.
Damit wird Qualifikation Bestandteil der Wertschöpfung.
Für deutsche Mittelständler ergibt sich daraus eine wichtige Investitionsregel:
Die Investitionssumme einer Technologie ist nicht identisch mit den Gesamtkosten ihrer wirtschaftlichen Nutzbarkeit.
Zur Investition gehören ebenso:
Schulung.
Prozessanpassung.
Integration.
Datenstrukturierung.
Anlaufzeit.
interne Verantwortlichkeiten.
Wer diese Kosten nicht berücksichtigt, unterschätzt die tatsächliche Investition.
Das führt unmittelbar zum Cluster Arbeit & Organisation.
Die fünf Beispiele zeigen, warum Unternehmen vor einer größeren Investition zunächst die Art ihres Engpasses bestimmen sollten.
Eine notwendige Ressource fehlt tatsächlich.
Beispiele:
zu wenig Maschinenkapazität.
zu wenige Mitarbeiter.
fehlendes Kapital.
fehlende Technologie.
kein Zugang zu einem Markt.
Dann kann zusätzlicher Ressourceneinsatz wirtschaftlich sinnvoll sein.
Die Ressource ist grundsätzlich vorhanden.
Aber die Organisation kann sie nicht ausreichend produktiv einsetzen.
Beispiele:
Maschinen stehen bereit, aber die Produktionsplanung funktioniert schlecht.
Daten existieren, aber niemand kann daraus Entscheidungen ableiten.
Mitarbeiter sind qualifiziert, aber Verantwortlichkeiten bleiben unklar.
Software ist vorhanden, aber Prozesse sind nicht standardisiert.
Kunden existieren, aber zusätzliche Bedürfnisse werden nicht systematisch entwickelt.
Kapital ist verfügbar, aber Investitionsprioritäten fehlen.
Dann löst mehr Ressource das Problem nicht.
Sie kann es verschärfen.
Mehr Personal erhöht Abstimmungsbedarf.
Mehr Software erhöht Schnittstellen.
Mehr Produkte erhöhen Komplexität.
Mehr Kapital erhöht die Menge möglicher Fehlentscheidungen.
Deshalb sollte jede größere Investition mit einer Engpassdiagnose beginnen.
Eine einfache Prüflogik lautet:
Die Unternehmerfrage lautet:
Welche Fähigkeit fehlt unserem Unternehmen gegenwärtig am stärksten, um seine bereits vorhandenen Möglichkeiten wirtschaftlich besser zu nutzen?
Die entscheidende Gegenprobe lautet:
Woran würden wir erkennen, dass tatsächlich zusätzliche Ressourcen fehlen – und nicht nur eine bessere Organisation der vorhandenen?
Diese Unterscheidung kann erhebliche Fehlinvestitionen vermeiden.
Denn:
Nicht jede ungenutzte Geschäftsmöglichkeit erfordert zusätzliche Ressourcen. Manche erfordern zunächst eine bessere Organisation der bereits vorhandenen Fähigkeiten.
Weitere Ausgaben und frühere strategische Einordnungen finden Sie im Strategischen Überblick.
