Neue Geschäftsfelder beginnen in der Vorstellung häufig mit etwas Neuem.
Neue Technologie.
Neue Produkte.
Neue Mitarbeiter.
Neue Anlagen.
Neue Märkte.
Doch ein anderer Entwicklungsweg kann wirtschaftlich wesentlich attraktiver sein:
eine bereits vorhandene Fähigkeit erhält einen zusätzlichen Verwendungszweck.
Die aktuellen Entwicklungen bei Zalando, JD.com und CECONOMY, Schwarz Digits, Drax sowie Zebra Technologies zeigen unterschiedliche Formen dieses Mechanismus.
Zalando meldet für das dritte Quartal einen Konzernumsatz von rund 3,2 Milliarden Euro.
Das B2B-Geschäft wächst wesentlich schneller.
Der Umsatz erreicht 354 Millionen Euro, fast 28 Prozent mehr als im Vorjahresquartal.
Das bereinigte EBIT steigt auf 42 Millionen Euro.
Die Marge verbessert sich von 7,1 auf 11,9 Prozent.
Zalando: Ergebnisse des dritten Quartals 2026
Besonders interessant ist, womit Zalando dieses Geschäft erzielt.
ZEOS öffnet die eigene Logistikinfrastruktur für andere Unternehmen.
SCAYLE stellt Software für deren Onlineshops bereit.
Tradebyte verbindet Händler mit Marktplätzen und Vertriebskanälen.
Damit monetarisiert Zalando Fähigkeiten, die ursprünglich benötigt wurden, um das eigene Handelsmodell leistungsfähig zu machen.
Aus interner Infrastruktur wird ein externes Angebot.
Genau darin liegt ein möglicher Weg zu neuen Geschäftsmodellen.
Doch der Fall zeigt zugleich eine wichtige Voraussetzung:
Zalando verkauft nicht einfach interne Prozesse.
Die Fähigkeiten wurden:
standardisiert,
technisch verfügbar gemacht,
organisatorisch getrennt,
für externe Kunden nutzbar gestaltet.
Erst dadurch wird eine interne Kompetenz zum Produkt.
Die Europäische Kommission hat die Übernahme von CECONOMY durch JD.com am 3. November unter Bedingungen genehmigt.
CECONOMY wiederum hat bestätigt, dass damit die letzte regulatorische Freigabe vorliegt und sämtliche Bedingungen des Übernahmeangebots erfüllt sind. Der Vollzug steht unmittelbar bevor.
Europäische Kommission: Genehmigung der CECONOMY-Übernahme
Die Kommission hatte insbesondere die Wirkung chinesischer staatlicher Subventionen auf den europäischen Binnenmarkt untersucht.
JD.com und CECONOMY verpflichten sich unter anderem:
gruppeninterne Geschäfte zu Marktbedingungen abzuwickeln,
Logistikleistungen Dritten zu denselben Bedingungen wie CECONOMY anzubieten,
technologische Dienstleistungen ebenfalls diskriminierungsfrei zugänglich zu machen.
Die Auflagen gelten zehn Jahre.
Damit wird deutlich:
Der wirtschaftliche Wert eines Handelsunternehmens liegt nicht mehr ausschließlich im Produktverkauf.
Er kann ebenso entstehen aus:
Logistik.
Plattformzugang.
Technologie.
Daten.
Filialnetz.
Kundenkontakt.
Die Kombination dieser Elemente bildet eine wirtschaftliche Architektur, die schwerer nachzubilden sein kann als der einzelne Verkaufsvorgang.
Für Hersteller und Händler wird deshalb wichtig, ihre Abhängigkeit von solchen Systemen zu verstehen.
Schwarz Digits und Bull haben eine vorläufige Vereinbarung zur Entwicklung europäischer KI-Rechendienste geschlossen.
Die geplanten Dienste sollen vollständig unter europäischer Rechtszuständigkeit betrieben werden.
Schwarz Digits will dafür seine Cloudplattform STACKIT einsetzen.
Bull soll die Hardware liefern.
Auch gemeinsame Serverentwicklungen sind vorgesehen.
Finanzielle Bedingungen wurden nicht veröffentlicht.
Die Vereinbarung ist zunächst vorläufig und noch kein vollständig realisierter Infrastrukturverbund.
Bericht zur Partnerschaft Schwarz Digits/Bull
Strategisch ist daran weniger der Begriff KI entscheidend.
Interessant ist, dass Schwarz eine Fähigkeit monetarisiert, die aus der Digitalisierung eines großen Handelsunternehmens hervorgegangen ist.
Cloud- und Dateninfrastruktur werden damit selbst zu einem Leistungsangebot.
Das ähnelt der Zalando-Logik.
Eine intern notwendige Fähigkeit entwickelt sich zum extern verwertbaren Geschäft.
Für den Mittelstand sollte daraus allerdings kein Automatismus abgeleitet werden.
Nicht jede eigene IT-Abteilung ist ein Softwareunternehmen.
Nicht jede Produktionskompetenz ist ein marktfähiger Dienstleister.
Es braucht einen eigenständigen externen Kundennutzen.
Drax, Brookfield und Radiant wollen am Kraftwerksstandort in North Yorkshire einen großen Rechenzentrumsstandort entwickeln.
Langfristig ist eine Kapazität von mehr als 1 Gigawatt vorgesehen.
Das mögliche Gesamtinvestitionsvolumen könnte über 20 Milliarden Pfund liegen.
Die erste Phase ist deutlich kleiner:
bis zu 100 Megawatt
und:
rund 2,5 Milliarden Pfund potenzielles Investitionsvolumen.
Drax: Partnerschaft für GW-Rechenzentrum
Das Projekt ist noch von Planung, Regulierung, Netzfreigaben und einem geeigneten Nutzer abhängig.
Trotzdem zeigt es bereits einen bemerkenswerten wirtschaftlichen Mechanismus.
Der Standort besitzt:
rund 1.000 Acres Fläche,
4 Gigawatt Netzanbindung,
bestehende Erzeugungsinfrastruktur,
Kühlsysteme,
Nähe zu Glasfasernetzen.
Diese Ressourcen wurden nicht für ein Rechenzentrum geschaffen.
Doch ein neuer Markt verändert ihren wirtschaftlichen Verwendungswert.
Damit stellt sich für Unternehmen eine ungewöhnliche strategische Frage:
Welche vorhandene Ressource könnte für einen anderen Nutzer oder einen anderen Zweck mehr wert sein als in ihrem heutigen Einsatz?
Dabei kann es sich handeln um:
Flächen.
Energieanschlüsse.
Maschinen.
Prüfeinrichtungen.
Daten.
Software.
Serviceorganisationen.
Vertriebsstrukturen.
Zebra Technologies meldet im dritten Quartal rund 1,61 Milliarden US-Dollar Umsatz und damit 22 Prozent Wachstum.
Der bereinigte Gewinn je Aktie steigt um 28 Prozent auf 4,95 Dollar.
Gleichzeitig sinkt die Bruttomarge von 48,0 auf 45,7 Prozent.
Höhere Preise für Speicherkomponenten gehören zu den wesentlichen Belastungsfaktoren.
Zebra reagiert unter anderem durch die Qualifizierung zusätzlicher Speicherlieferanten.
Fünf neue Anbieter wurden zugelassen, womit die Zahl entsprechender Bezugsquellen auf acht steigt.
Zebra Technologies: Einordnung der Q3-Ergebnisse
Das Beispiel wirkt zunächst anders als Zalando oder Drax.
Tatsächlich ergänzt es dieselbe Logik um eine wichtige Grenze.
Mehr Ressourcen oder Optionen besitzen nur dann Wert, wenn dieser zusätzliche Wert ihre Kosten übersteigt.
Jeder weitere Lieferant verursacht:
Qualifizierung.
Tests.
Qualitätssicherung.
administrative Schnittstellen.
möglicherweise geringere Einkaufsvolumina je Anbieter.
Damit gilt auch für Ressourcenflexibilität:
Optionen sind nicht kostenlos.
Die relevante Größe ist ihr wirtschaftlicher Wert unter realistischen Störungen.
Unternehmensressourcen werden häufig funktional beschrieben.
Die Maschine produziert Produkt A.
Die Software steuert Prozess B.
Die Halle beherbergt Fertigung C.
Die Logistik liefert Ware D.
Doch diese Beschreibung enthält eine implizite Annahme:
Der heutige Verwendungszweck ist der wirtschaftlich beste Verwendungszweck.
Das muss nicht stimmen.
Eine strategische Bestandsprüfung kann deshalb anders beginnen.
Was besitzen oder beherrschen wir bereits?
Welchen Beitrag leistet sie im aktuellen Geschäftsmodell?
Welches andere wirtschaftliche Problem könnte sie lösen?
Gibt es einen konkreten Kunden, der genau diesen Nutzen benötigt?
Welchen wirtschaftlichen Wert besitzt die Lösung für ihn?
Kann die Fähigkeit ohne dauerhafte individuelle Sonderlösung angeboten werden?
Welche Kosten entstehen durch Vertrieb, Anpassung, Service und zusätzliche Organisation?
Welche Auswirkungen entstehen für das Kerngeschäft?
Bleibt danach ein attraktiver Ergebnisbeitrag?
Damit lautet die Unternehmerfrage:
Welche Ressourcen und Fähigkeiten unseres Unternehmens besitzen einen größeren wirtschaftlichen Wert, als wir ihnen in unserem bisherigen Geschäftsmodell zuschreiben?
Diese Frage erweitert die Fähigkeitsportabilität vom 1. November.
Damals ging es darum:
Wo kann unsere bestehende Kompetenz noch eingesetzt werden?
Heute geht es weiter:
Wo kann daraus ein eigenständig tragfähiges Geschäft entstehen?
Das ist eine höhere Hürde.
Denn wirtschaftliche Vermarktung benötigt mehr als technischen Nutzen.
Sie benötigt:
einen erreichbaren Kunden,
ein konkretes Problem,
Zahlungsbereitschaft,
wiederholbare Leistung,
ausreichende Marge.
Daraus entsteht eine Prüflogik:
vorhandene Ressource → heutiger Nutzen → alternativer Nutzen → externer Bedarf → Zahlungsbereitschaft → Standardisierung → Zusatzaufwand → Opportunitätskosten → nachhaltiger Ertrag
Diese Logik schützt zugleich vor einer neuen Form von Diversifikationsillusion.
Wenn ein Unternehmen erkennt, dass es etwas gut beherrscht, entsteht schnell die Idee:
Das könnten wir auch anderen anbieten.
Doch zwischen:
„Wir können das“
und:
„Dafür existiert ein dauerhaft profitables Geschäft“
liegt eine erhebliche Distanz.
Deshalb sollte die Suche nicht darauf abzielen, möglichst viele interne Fähigkeiten zu vermarkten.
Sie sollte jene wenigen identifizieren, bei denen:
vorhandene Kompetenz,
externes Problem,
Zahlungsbereitschaft
und wirtschaftliche Leistungserbringung
aufeinandertreffen.
Das ist Geschäftsmodellentwicklung aus vorhandenem Bestand.
Und sie kann wirtschaftlich attraktiver sein als ein vollständig neuer Aufbau.
Nicht weil sie risikolos wäre.
Sondern weil ein wesentlicher Teil der notwendigen Fähigkeit bereits existiert.
Weitere Ausgaben und frühere strategische Einordnungen finden Sie im Strategischen Überblick.
