Unternehmen fragen bei neuen Kompetenzen häufig zuerst:
Können wir das selbst aufbauen?
Doch fünf aktuelle Entwicklungen zeigen eine strategisch wichtigere Frage:
Wie lange dauert es, bis diese Fähigkeit tatsächlich nutzbar ist?
Denn Märkte warten nicht darauf, bis ein Unternehmen seinen Kompetenzaufbau abgeschlossen hat.
Gotion investiert 1,1 Milliarden Euro in Volkswagens Batteriewerk in Valencia und erhält 49 Prozent.
PowerCo beteiligt sich umgekehrt an Gotion-Standorten in der Slowakei und Marokko.
Reuters zur Volkswagen-Gotion-Partnerschaft
Partnerschaften können Aufbauzeit verkürzen, erzeugen aber gleichzeitig neue Abhängigkeiten.
Die relevante Make-or-Partner-Frage lautet:
Wie viel Zeit kostet uns Eigenaufbau – und wie viel Kontrolle kostet uns Kooperation?
Samsung und mehrere Konzerngesellschaften investieren zusammen eine Milliarde Dollar in Helix Digital Infrastructure.
Helix verbindet Rechenzentren, Energieversorgung, Stromnetze und Konnektivität.
Reuters zur Samsung-Helix-Investition
Nicht jede Fähigkeit eines neuen Technologiemarktes muss selbst aufgebaut werden.
Bei jedem Technologietrend sollte gefragt werden:
Welche bereits vorhandene Infrastruktur können wir nutzen, anstatt sie selbst neu aufzubauen?
OVHcloud und CGI bauen im Auftrag der ESA eine europäische Infrastruktur für Erdbeobachtungsdaten.
Das System soll Speicher, Rechenleistung und KI-Werkzeuge verbinden und in mehreren europäischen Ländern betrieben werden.
Bestehende europäische Fähigkeiten werden gebündelt, statt zunächst einen vollständig neuen Anbieter aufzubauen.
Spezialisierung und Kooperation können strategisch schneller sein als vollständige vertikale Integration.
BioNTech schließt drei deutsche Standorte, nachdem keine Käufer gefunden wurden.
Die Maßnahmen sind Teil einer breiteren Restrukturierung der Pandemieproduktion.
Reuters zu den BioNTech-Standorten
Schnell aufgebaute Kapazität kann später wirtschaftlich schwer umnutzbar sein.
Neben Rendite und Amortisation sollte bei großen Investitionen geprüft werden:
Wie reversibel ist das eingesetzte Kapital?
Autohersteller versuchen, bestehende Fahrzeuge und überschüssige Kapazitäten für Verteidigungsmärkte zu verwenden.
Der mögliche Umsatz bleibt jedoch im Verhältnis zum Kerngeschäft häufig klein.
Reuters zur Autoindustrie und Verteidigung
Vorhandene Fähigkeiten können einen neuen Markt schneller erschließen.
Doch strategische Relevanz erfordert zusätzlich ausreichende Größenordnung.
Neue Geschäftsfelder sollten deshalb drei Fragen beantworten:
Wie schnell können wir hinein?
Wie groß kann das Geschäft werden?
Ist diese Größenordnung für unser Gesamtunternehmen relevant?
Bei neuen strategischen Fähigkeiten existieren grundsätzlich vier Optionen:
bauen – kaufen – kooperieren – verzichten
Ihre Bewertung benötigt mindestens fünf Dimensionen:
Zeit
Wann ist die Fähigkeit tatsächlich produktiv?
Kapital
Welche Investition ist erforderlich?
Kontrolle
Wie stark beherrschen wir die Fähigkeit selbst?
Abhängigkeit
Welche neue externe Verwundbarkeit entsteht?
Reversibilität
Wie gut lässt sich die Investition umnutzen, wenn die Annahmen falsch sind?
Daraus entsteht eine präzisere strategische Entscheidungslogik:
benötigte Fähigkeit identifizieren → Marktfenster bestimmen → Zeit jeder Beschaffungsoption vergleichen → Kontrollverlust und Kapitalbedarf bewerten → bauen, kaufen, kooperieren oder verzichten
Die zentrale Unternehmerfrage lautet:
Welche Fähigkeit werden wir in den kommenden drei Jahren benötigen, deren Aufbau heute bereits länger dauert, als wir intuitiv annehmen?
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