Organisationen gelten als komplex, weil sie viele Prozesse haben.
In der Praxis ist es oft umgekehrt.
Viele Prozesse entstehen nicht aus Komplexität,
sondern aus vermiedenen Entscheidungen.
Wo Verantwortung nicht eindeutig getragen wird,
wird sie verteilt.
Wo Entscheidungen nicht ausgehalten werden,
werden sie in Abläufe verlagert.
Und wo Klarheit fehlt, entsteht Regelwerk.
Das Ergebnis ist bekannt:
In solchen Strukturen geht es nicht darum, richtig zu entscheiden,
sondern darum, nicht angreifbar zu sein.
Besonders deutlich wird dieses Muster in Veränderungs- und Restrukturierungsphasen.
Anstatt Entscheidungen klar zu treffen,
werden Programme aufgesetzt, Gremien erweitert und Zuständigkeiten fragmentiert.
Was dabei verloren geht, ist Steuerungsfähigkeit.
Erfahrung spielt in diesem Kontext eine zentrale Rolle.
Nicht als Wissensträger, sondern als Entscheidungsinstanz.
Erfahrene Akteure erkennen früh,
wann Prozesse beginnen, Verantwortung zu ersetzen.
Wer diese Erfahrung aus Entscheidungslogiken herauslöst,
zwingt Organisationen dazu, sich über Verfahren zu stabilisieren.
Das wirkt nach außen strukturiert.
Tatsächlich entsteht innere Trägheit.
Organisationen scheitern selten daran,
dass sie keine Prozesse haben.
Sie scheitern daran,
dass Prozesse dort eingesetzt werden,
wo Entscheidungen notwendig wären.
Aus Governance-Perspektive ist das kein Effizienzproblem.
Es ist ein Steuerungsproblem.
Methode. Struktur. Perspektive.
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